¿Qué es la cultura justa?
Cultura jusa definicion
La cultura justa es una herramienta para desarrollar la cultura de seguridad de una organización. Crea las condiciones de confianza y transparencia necesarias para favorecer la circulación de la información. Su objetivo final es contribuir a la mejora de la seguridad.
¿Cómo podemos definir una cultura justa?
Definición: Una cultura justa fomenta la transmisión de toda la información importante en materia de seguridad y crea un clima de confianza y transparencia que habilita a las personas a expresarse libremente.
Promueve la existencia de una “cultura que aprende”, es decir, favorece la capacidad de la organización para:
- alcanzar una comprensión profunda de su funcionamiento real
- actuar con eficacia y controlar mejor los riesgos.
Es una lógica de aprendizaje y mejora continua, en la que la información en materia de seguridad es clave. Su objetivo es comprender en profundidad lo que “realmente” ocurre en el terreno.
Un largo proceso de construcción de confianza y transparencia...
Para que la información fluya desde el terreno, es esencial crear condiciones de transparencia.
Sin embargo, ésta no puede establecerse por decreto de la noche a la mañana. Se construye paso a paso a lo largo del tiempo, y requiere crear un clima de confianza. Para ello es necesario:
- fomentar y valorar las contribuciones positivas y proactivas en materia de seguridad.
- eliminar el temor de la gente a comunicar “malas noticias”.
¿Seguridad psicológica?
Algunas empresas mencionan la noción de seguridad psicológica para que todo el mundo se sienta seguro para hablar, incluso de lo que no está saliendo bien, lo que no estaba previsto, lo que no resulta como se esperaba.
Una cultura justa ayuda a reducir la desconfianza y el miedo a las consecuencias de reportar algo (“¿qué me pasaría si...?”). Como existe un marco bien definido, las reacciones de la gestión y la organización a las situaciones que se producen son conocidas y aceptadas.
Objetivo: luchar contra el silencio organizacional
Cuando el silencio organizacional se instala -es decir, cuando la información importante en materia de seguridad está disponible en el terreno pero no se comunica a los niveles superiores- la seguridad se debilita considerablemente. Las situaciones de riesgo no se analizan ni se abordan, y no se tienen en cuenta en las estrategias de prevención.
¿Qué tipo de información es importante transmitir a los niveles superiores?
La que se refiere a lo que sale mal o “no sale como estaba previsto”:
- los accidentes, por supuesto... sin olvidar los cuasi accidentes,
- las situaciones y los eventos con un “alto potencial de gravedad”,
- las anomalías, las fallas en el funcionamiento, las situaciones de deterioro,
- las desviaciones de las reglas,
- o cualquier situación inusual, incluso si los equipos ya se han adaptado a los peligros no previstos y han conseguido gestionar una situación de riesgo.
La que se refiere a lo que sale bien:
- las buenas prácticas,
- las iniciativas y contribuciones positivas en materia de seguridad,
- las adaptaciones adecuadas a situaciones de deterioro e imprevistos,
- los éxitos que alcanzan los equipos en el terreno.
Otro punto de vista
Según Eric Hollnagel, profesor de la Universidad del Sur de Dinamarca y fundador del movimiento “Safety 1- Safety 2”, la inmensa mayoría de las situaciones se desarrollan de forma segura. Sin embargo, se las utiliza muy poco en el proceso de recuperación de experiencias… Se trata de un repositorio de aprendizaje que debe explorarse urgentemente, y un aspecto que no debe descuidarse en un enfoque basado en la cultura justa.
Lograr que la gente se exprese libremente es todo un desafío
En realidad -e independientemente de lo que se diga- a la empresa no le gustan las malas noticias, y los empleados tienden a callarse por miedo a la sanción, a la reacción del jefe, a ser percibidos como malos profesionales, a la mirada de los compañeros... hay una enorme cantidad de factores que explican este comportamiento de protección.
Los gerentes no son la excepción, y a menudo son percibidos como buenos gestores cuando resuelven ellos mismos los problemas, pero son considerados menos buenos cuando los trasladan a sus propios superiores.
Por otro lado, reconocer y valorar las iniciativas y el comportamiento proactivo no es en efecto un rasgo cultural fuerte: “él / ella se limitó a hacer su trabajo…”.
Entonces, ¿qué herramientas se pueden utilizar?
En las empresas, el proceso para desarrollar una cultura justa se organiza utilizando 3 herramientas:
- Reconocer las contribuciones positivas y proactivas en materia de seguridad,
- Compartir un marco bien definido y conocido por todos, basado en grandes principios:
o admitir el derecho a equivocarse,
o no buscar culpables,
o diferenciar el error de la transgresión,
o diferenciar las causas individuales de las organizacionales, trazar líneas rojas que no hay que cruzar… - Acompañar a los gerentes para ayudarlos a adoptar respuestas adecuadas y homogéneas ante las desviaciones
Para tener en cuenta
Implementar una cultura justa significa:
- considerar la información como un acervo de aprendizaje para el control de los riesgos,
- crear un clima de confianza y transparencia para proteger y brindar seguridad a quienes poseen la información, de modo que todos puedan expresarse libremente,
- tratar esta información al nivel adecuado para lograr mejoras concretas en el control de los riesgos, especialmente de los riesgos graves, mortales y tecnológicos mayores
circulo vituoso
