Enedis, le comportement et les attitudes des managers au cœur de la stratégie de transformation managériale

Le leadership en sécurité ne fonctionne pas tout seul, il est intimement lié à la stratégie de transformation managériale d’une entreprise. Qu’attend-t-on des managers ? Quelles valeurs, quelles attitudes, quels comportements doivent-ils adopter ? Témoignage de Gérard Matencio, direction des dirigeants, talents et dynamique managériale, chez Enedis.

Une stratégie de transformation managériale axée sur l’engagement des collaborateurs

« La performance durable d’Enedis n’est obtenue qu’avec l’engagement des collaborateurs » explique Gérard Matencio.  « Durable s’entend au sens où ce n’est pas une performance qui s’effondre, elle n’a pas été obtenue au forceps, elle a été obtenue avec enthousiasme et engagement ».

Mais comment faire concrètement pour susciter l’engagement des collaborateurs ? L’entreprise en est convaincue :  le facteur primordial, essentiel, celui qui « s’il n’existe pas, annule tous les autres », c’est le comportement et les attitudes des managers. Cette conviction pousse d’ailleurs Enedis à créer son « manifeste », un document intitulé « La nouvelle ambition de leadership », décrivant 27 comportements attendus des cadres et des managers de l’entreprise, autour de valeurs comme l’ouverture, l’authenticité et l’engagement.

4 leviers sont actionnés pour changer les comportements des managers :

1. Sensibiliser et expliquer : il s’agit d’expliquer, de communiquer ce que l’on veut faire, aux managers et salariés concernés. Mais ce n’est pas suffisant pour changer les comportements.
2. Former : il s’agit d’organiser des stages de formation pour les managers pour qu’ils adoptent les bonnes attitudes et les bons comportements. « C’est évidemment nécessaire, mais il n’y a aucune garantie qu’un fois le stage fini, ils adoptent les bonnes attitudes et les bons comportements » tempère Gérard Matencio.
3. Accompagner : des équipes dédiées aident et accompagnent concrètement les managers à passer à l’action.
4. Créer le contexte : c’est montrer dans les politiques, processus et procédures, que le comportement managérial est important. C’est souvent un axe peu (ou pas) actionné par les entreprises.

Comment créer le contexte d’une transformation managériale réelle et durable ?

« Créer le contexte, c’est simplement aligner nos procédures, nos processus, nos politiques sur ce à quoi on croit, à savoir que les comportements managériaux, les attitudes managériales sont essentielles pour obtenir l’engagement des collaborateurs » poursuit Gérard Matencio.

Pour y arriver, plusieurs chantiers sont mis en place. Par exemple :

1. L’évaluation des managers : Les comportements et attitudes managériale ne sont plus « la cerise sur gâteau », mais deviennent le fondement de l’évaluation des managers. Et ce, avec des critères d’évaluation tangibles, sur la façon dont les managers développent les compétences de leurs collaborateurs, les accompagnent, les engagent à innover et transformer l’entreprise. « La rémunération, la carrière des managers va dépendre au moins à 50 % de leurs attitudes et comportements managériaux et non pas seulement de leurs objectifs opérationnels. Et ça, ça change tout ».  
2. La politique de mobilité des collaborateurs : En 2019, une réforme de la politique de mobilité interne, autorise les salariés à candidater librement sur d’autres postes au sein de l’entreprise, alors qu’avant, ils devaient demander l’autorisation de leur manager.  « Nos managers, puisqu’ils n’ont plus le levier de la contrainte pour fidéliser leur équipe ou l’attirer, et bien il leur reste leur comportement, la qualité du management ».
3. La culture juste : En santé-sécurité, comment faire de l’erreur une source de progrès, et non plus une source de sanction ? Un travail important a été entrepris pour définir l’erreur, la faute, la transgression et caler les comportements managériaux en fonction de ces différentes catégories observées sur le terrain.

Quel chemin reste à faire ?

Selon Gérard Matencio, « la transformation managériale est un processus qui ne s’arrête jamais ».

3 enjeux sont d’ores-et-déjà identifiés chez Enedis pour progresser :

• Ne pas attirer dans des postes de management opérationnel des personnes qui n’ont pas réellement d’appétence pour le management : un véritable enjeu pour une entreprise qui a longtemps « magnifié » le management opérationnel. Il s’agit alors de revaloriser les filières d’expertise et de gestion de projet.
• Être vigilants vis-à-vis des « modes managériales » et privilégier la constance dans l’action.
• Désencombrer les managers de leurs tâches logistiques, de reporting, pour recentrer leur action sur leur véritable valeur ajoutée : le développement des compétences de leurs collaborateurs.

Un facteur de réussite : embarquer les différentes parties prenantes

« Sur un tel projet, il y a forcément des adeptes, des suiveurs et des opposants. Le but n’est pas de convertir tout le monde mais d’avoir un maximum de personnes favorables au projet ».

3 parties prenantes sont essentielles :

• Les organisations syndicales : « il faut aller vers les organisations syndicales avec une problématique » et non pas avec une solution toute ficelée. « Cela permet aux partenaires sociaux de retrouver dans les projets un peu de ce qu’ils y ont mis, voire beaucoup parfois. En faisant ainsi, il y a une meilleure adhésion. »
• Les managers, les projets de transformation managériale les concernent directement. « Il faut faire beaucoup de pédagogie de proximité, parler avec les gens, exposer, entendre les critiques, intégrer les observations quand elles sont pertinentes. »
• Le comité exécutif (Comex), il est beaucoup plus efficace de présenter un projet une fois qu’il a été expérimenté, « avec la force du retour d’expérience et la preuve tangible que ça fonctionne sur le terrain ».