Gestion des risques & Covid 19 : réinventer le travail

Comment les managers se sont-ils adaptés à cette transformation du travail en mode accéléré ? Quel management demain ?

J’ai pu constater 3 types de postures managériales assez représentatives d’un basculement brutal vers du management à distance.

1re posture : manager avec des oeillères

C’est le manager qui va faire comme s’il était possible de ne rien changer. Il va calquer son agenda en présentiel : il enchainait les réunions au bureau, il va continuer à distance et les réunions deviennent en quelque sorte le lieu de travail. Or, les réunions distancielles sont plus fatigantes et peu propices aux échanges informels, impromptus, qui favorisent la créativité et la collaboration au sein d’une équipe. Et en virtuel, il est rare de croiser par hasard quelqu’un d’une autre équipe !

Autre point, il existe encore un mythe du multi-tâches. On estime qu’à chaque fois que j’interromps une tâche et que j’en démarre une autre, chacune de ces tâches va me prendre 20 à 30% de temps en plus. Cela ajoute à la fatigue. Et comme le télétravail augmente la porosité entre la vie familiale et la vie professionnelle, le multi-tâches peut devenir à la fois professionnel et personnel.

Enfin, la proximité apparaît à ce manager comme un paradis perdu. Or la proximité de demain interroge : l’intérêt du bureau apparaît relativement faible si les salariés doivent se tenir éloignés les uns des autres, et finalement ne pas retrouver ces moments d’échanges qui manquent aujourd’hui.

2e posture : manager dans l’angoisse

C’est le manager angoissé par l’éloignement de son équipe. Cela peut générer 3 risques :

• La pathologie du reporting qui consiste à mettre en place des indicateurs supplémentaires pour palier la distance. C’est une tendance lourde dont il est compliqué de s’affranchir, mais il faut être conscient qu’on est peut-être arrivé aux limites du système.
• La communication déshumanisée : à distance, on peut vite oublier tous ces petits moments humains que l’on aurait eus en présentiel, comme un remerciement dans le couloir. Ces petits moments, il faut désormais les prévoir sinon ça ne fonctionne pas. Et d’un autre côté, il est plus compliqué à distance de parler de ses difficultés dans le travail ou d’aspects plus personnels.
• Loin des yeux, loin du coeur : le bien-être, la productivité et la performance des salariés en télétravail seront très variables en fonction de leurs perceptions de l’adhésion réelle (ou non) de l’entreprise au travail à distance.

3e posture : manager autrement

Il s’agit du manager qui a choisi de réinventer ses pratiques managériales. Il y a quelques principes clés :

• S’affranchir du réflexe présence = travail
• Ne pas confondre le management par objectifs et par résultats : il faut s’intéresser à la manière dont les résultats ont été obtenus
• Planifier des échanges informels et gratuits, qu’il ne faudra pas abandonner quand viendra le temps du retour au bureau
• Rendre l’implicite explicite et éviter l’improvisation
• Définir des normes de comportements d’équipes : comment on fonctionne, avec quels outils, comment on s’écrit, quand est-ce qu’on se parle ?
• Articuler vie privée et vie professionnelle
• Avoir une réflexion conjointe sur l’espace physique et l’espace digital : il faudra ressortir le meilleur des deux mondes.

Enfin, la mise en oeuvre d’un fonctionnement hybride – qui fait l’objet de nombreuses réflexions au sein des entreprises aujourd’hui – ne se fera de manière vertueuse que si l’on associe l’organisation, le management et les équipes. Ainsi, les normes de comportement au sein de l’entreprise, puis au sein des équipes, nécessitent d’être clarifiées dans un contexte où la culture ne s’appréhende plus de la même façon. Et si l’hybride s’installe, il est sans doute temps de repenser la durée d’occupation des postes (car construire une relation de confiance à distance n’est pas si simple), ou tout simplement la taille des équipes, ou encore quelles équipes peuvent être sur site en même temps, et s’assurer d’une certaine équité au niveau même du bâtiment. Le travail à distance n’est souvent qu’un révélateur de lacunes préexistantes. Prendre le temps de les identifier évitera de transposer à distance tout ce qui dysfonctionnait en présentiel !